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07/06/2011

Les sept péchés capitaux du DSI

Les Directions des Systèmes d’Information sont sous pression. Entre les contraintes de faire toujours plus avec moins de ressources, et la tentation de ne voir son rôle qu’au travers des coûts, il n’y a qu’un pas, et un réel danger. Pour rester vertueux, gardez-vous de ne pas tomber dans un des sept péchés capitaux qui suivent !

 

1. Le prisonnier du court terme

 

La pression du court terme est forte et exerce son influence directe sur l’activité quotidienne, sur les priorités de l’agenda, sur l’état d’esprit de l’équipe. Le DSI doit faire face à de nombreux enjeux, le court terme s’impose et fait souvent oublier la vision, le cap à maintenir pour assurer la cohérence de sa stratégie. Ne faut-il pas en revanche savoir se poser et prendre le temps de la réflexion, comprendre ce qui est nécessaire à moyen et long terme, en particulier dans un contexte de changement quasi permanent de l’environnement?

 

2. La cacophonie des prestataires

 

L’incapacité à orchestrer de multiples prestataires et à éviter les ambigüités sur le rôle de chacun fait des ravages. Le modèle choisi de sourcing manque parfois de clarté, mais sa clarification ne suffit pas toujours. Il serait bon que le chef d’orchestre soit à sa place, fasse respecter des matrices de responsabilité formalisées et ne se laisse pas entraîner dans le flou permanent. Plus les périmètres évoluent, plus ce rôle est délicat, mais la crédibilité du DSI dépend directement de sa capacité à mettre tout le monde à l’unisson.

 

3. La non assistance à projet en danger

 

La compétence en gestion de projets est rare, que ce soit du côté des métiers, des maîtres d’ouvrage, ou du côté de la DSI. De très nombreux projets ne sont pas conformes à leurs objectifs d’origine, prennent plus de temps que prévu ou ont coûté beaucoup plus cher. Le DSI ne maîtrise plus ses projets s’il ne porte pas une attention particulière à ce point clé pour sa reconnaissance interne. Il peut en revanche se doter d’une réelle assistance à la maîtrise d’ouvrage, se faire aider pour capitaliser sur les projets passés, adopter une démarche structurée pour l’ensemble des projets, construire un PMO et former des chefs de projet en interne.

 

4. La dictature du budget

 

La préparation, dans la plupart des cas annuelle, des budgets fausse les situations car les budgets sont agrégés selon des classifications financières, les feuilles de calcul ne permettent de ne voir qu’une tranche de la réalité, et les budgets sont analysés selon des cycles de temps comptables, sans aucun lien avec la nature des projets ou l’apparition d’événements importants. Le DSI se laisse alors souvent piéger par cette vision faussée s’il ne complète pas son pilotage par d’autres approches, en particulier celles de la performance, des indicateurs non financiers et par une implication des acteurs tout au long de l’année.

 

5. La tête sous l’eau

 

La tête sous l’eau ou dans le guidon ne peut voir l’horizon… et perd la conscience de la relativité de sa situation. Pendant ce temps là , les concurrents mieux avisés innovent là et quand il le faut. Le DSI ne peut pas négliger de sortir la tête de son environnement, sans quoi il ne peut assurer son rôle indispensable de veille et de validation des technologies émergentes. La connaissance de la dynamique des offres, la prise en compte des risques liés au choix du bon moment pour investir ou à la capacité de l’organisation à intégrer ces évolutions pour répondre à ses besoins de compétitivité, sont autant d’enjeux pour tirer parti de l’innovation.

 

6. Le gestionnaire de ressources humaines

 

Le DSI doit certes consacrer une part importante de ses activités à assurer une bonne adéquation des besoins humains requis par les systèmes d’information, qu’ils soient internes ou externes. Le danger vient en revanche d’un manque fréquent d’anticipation, surtout depuis que l’on ne veut plus parler de gestion de carrières. Il s’agit pourtant de construire un capital humain plutôt que de gérer des ressources, de donner des perspectives à son équipe et de leur apporter une vision partagée. Leur motivation et leur attention portée aux clients métier n’en sera que plus grande.

 

7. L’avion sans pilote

 

De trop nombreux DSI se dessaisissent de leur rôle, par exemple par une externalisation de moins en moins maîtrisée, un manque de gouvernance ou une résistance à l’investissement en interne dans des compétences suffisantes pour piloter ses projets. Nous voyons alors les directions métier investir à la place de la DSI avec des orientations qui ne garantiront pas la cohérence de l’architecture ou l’intégration de ses applications. Le DSI doit en revanche pouvoir conduire le changement et, en matière de gouvernance, il s’agit souvent d’avoir le courage de décider.

 

Soyez honnêtes, si vous vous reconnaissez dans au moins deux de ces sept péchés capitaux, votre grâce ne peut attendre le jugement dernier de la direction de votre entreprise. Si vous en avez au moins quatre, combien de temps croyez-vous que vous resterez DSI ?

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